嘉宾介绍：台达电子集团CEO郑平

自2012年6月接任台达电子工业股份有限公司（以下称“台达电子”）执行长以来，郑平必须多站到前台。他曾用这样一句话来形容心境：“君子之道，行远必自迩，登高必自卑。”

他的职业生涯也注定无法与这家创办已有43年的全球“隐形冠军”公司分开—于公，自美国加州Hayward大学企管系毕业后，他已经在此奉献了26个春秋；于私，他要将自己父亲、台达电子创始人郑崇华的事业发扬光大。

郑崇华在台湾被称为“实在的企业家”。现在，年逾古稀的郑崇华主要精力放在财团法人台达电子文教基金会的运作上。一部令台湾岛内外瞩目的航拍纪录片《看见台湾》，即由这家公益基金会进行了前期捐助。鸟瞰式的拍摄手法，成为诸多纪录片导演追随的风格。

与父亲经历不同，郑平曾深耕中国大陆，郑平接手公司执行团队时，面临着传统业务发展瓶颈，而他要做的，是带领这家2013年营收超过1770亿新台币的电子制造巨头如何能够保持创新、永续发展。与岛内许多“工商世家”所处的金融、地产、商贸领域又有所不同，“创二代”郑平必须要从充满了全球竞争和持续创新的高科技电子领域中胜出，实现由ODM模式向自有品牌和综合解决方案为方向的转型。

“平台化”转型

2009 年，郑崇华长子郑平由中国大陆调回台湾总部，距其负责大陆方面业务已逾10年。从负责大陆区域、而后负责总部事业部，2012年中担任公司执行长（CEO）的郑平给人低调的印象，他对21世纪经济报道记者回忆：台达电子当时开始试图大幅度调整业务结构，应对史上从未有过的业绩下滑趋势。

郑氏父子和公司管理层，着重参考了其大客户之如宏碁集团（acer）创始人施振荣等方面建议，试图将台达转型为“一个平台型公司”。“新的定位是一个工业制造领域的平台。把关键的技术跟产品整合起来。针对某一些客户需求，某一些市场去提供整体的服务和解决方案。”郑平说。

截至2014年三季度末，虽然台达电子的营收规模增速尚佳，其希望推动的“平台化”相关整合业务收入也已占主要份额（约占四分之一），但仍没有超越ODM业务。

但自创业以来就具有的全球性布局和视野，令台达转型为“平台”的意念强烈。郑崇华早年工作于美国电子生产企业，资本运作曾将台达推往泰国证券市场。而面临台湾生产成本上浮后，将第一间海外工厂选址在墨西哥，直至在美国欧洲展开同业并购，占据了开关组件、笔记本电源等领域的全球领先份额，又提出绿色环保等企业核心理念。2009年以前，台达连续获得诺基亚、索尼、微软、英特尔等全球优秀供应商的称号。同时期，全球互联网经济开始进入新的阶段，上述客户面临的市场压力，直接反馈到台达电子的全球销售业绩中。

向平台化和独立品牌的转型中，台达电子宣称其具有研发制度和永续设计机制的优势。 与一般公司相仿，台达各个事业部门的研发，主要着眼短期和现有产品延伸。总部研发中心则侧重中长期技术和产品开发。同时，其研发过程又严格分为三个阶段， 一是构想和计划（corporate project）这一阶段包括要厘清知识产权情况。二是项目制推进（program），同时进行与市场紧密联系的可行性分析。第三是成为体系下的新事业（new business），成为独立的单位或公司。郑崇华认为：“往往许多公司缺少第二阶段，将技术和业务部门功能纳入可行性分析工作中。”

聚焦绿色能源

在台北一年一度的高端政经论坛《远见》高峰会上，台达电子董事长海英俊介绍了公司深入参与绿色经济，提供节能产品获得的项目收益。绿色能源是公司制定的三大主业之一，但同时，这一部分产品和理念能否推广，又与电源产品生产以外的第二大主营业务“能源管理”紧密相关。

2014年10月31日，郑平在总部现场向我们展示了目前台达最重要的几款可能在“平台化”布局中颇具潜力的“单品”。事实上，这些产品都是台达在“转型中”结合自身技术存量做出的研发决策。

郑平率领的技术团队，现在正是诸多产品跨越研发“第二阶段”和“第三阶段”的人力保障。郑平对展示长廊如数家珍，熟练展示了最核心的几个产品：其中，包括家庭和教学单位可以使用的投影设备，事实上，每个设备都可能是一个网络系统的终端。由于台达设计了短焦宽幅投影装置，并每年耗资千万，投入巨型实体视觉展览，在台湾当地已经取得市场认知。此外，其多年前开始尝试研发混合动力和电动汽车，目前已经在电路系统和充电装置方面形成独立产品，同时舍弃了电池制造模块。充电桩如果广泛应用，也能够成为机动车相关平台。

郑平在两块屏幕前停留良久，这是基于公司力推的“能源管理”主业，对外着重展示的部分。包括提供给城市交通管理部门的耗能监测和分析可视化系统，提供给企业用户的一体化服务器机房解决方案，对外展示的机房就是台达总部与全球分支进行数据交互的机房。其中，台达电子主要以其电源管理和排热系统的设置凸显技术和设计特质。