王石：比起2008年“捐款门” “红烧肉”事件算什么

二、万科的名声对我来讲，要比能控制它，更性命攸关

人物周刊：你在哈佛的两年半里，万科出现了安信地板、人事变动等事件，你作为董事长，怎么看?

王石：我如果不在哈佛，就不发生了吗?万科这两年发生的事情，和我登山和去哈佛没有直接关系，该发生的已经发生了，和我求不求学、登不登山没有关系的。实际上我交班之后基本的大政方针都确定了，万科如何专业化，如何在转型中一步一步往前走，2005年底我出的那本书，《道路与梦想》，我在后记上写万科已经没有故事了，你可以看着它就这样一步一步成长下去了。不是伟大公司，但已经接近伟大公司了。

到2008年你才发现，真正的故事还没展开呢，换句话讲，离伟大公司差远了。突发的几个大事接到一块儿，万科的团队经受考验。你也看到有些企业家交班之后又回来了，我没有。有人问如果是这种情况，你会不会回去，我说不会接手，我不是说万科一定能渡过难关，我的逻辑是我接手一两年有什么意义呢?没有意义。

如果他不行，你再维持两年，将来还是不行。如果他行，你接手只能证明你很成功，但没法证明不接手他一定是失败的。

人物周刊：但如果你在万科的股份足够多，还会这么想么?

王石：正因为我没有股份，所以更经不起挫折，如果我放手，一旦失败，就什么都没有了。如果股份是我的，我想接手，随时的事儿。对不对?我放手让你玩两年，我说接就接过来，好坏股份是我的，对不对?最大损失是我，我说了算。

反而我是个职业经理人，也才万分之一的股份，这两年真坏了，就真没有机会了。换句话讲，万科的名声对我来讲，要比能控制它，更性命攸关。

一个大企业，规模五六百亿，我控股了，再不行，顶多卖掉嘛。但对我来讲，万科如果不行，我可什么都没有了，输得光光的。

说那么麻烦干嘛，万科走得怎么样?我这么放手还走得这么好，说明这本事太大了。长期玩，长期不在公司，公司还那么好，我威信还那么高，说明这是本事。

我不喜欢意识形态问题，这就是方法论的问题。我和万科的关系若即若离。若离到什么程度呢，只要大股东暗示一下，说王石，这个年纪了，对不对，你辞职不当CEO多少年了，这董事长你不能老当吧?你是不是给人一个机会?只要大股东有这个表态，我明天就递辞职报告。

万科是我创造的，虽然没有股份，但不能说绝对离不开万科。我可以离开。因为万科不是一个人的作品，是团队的作品。我种植的是DNA，而不是王石的魅力。东方文化就是一朝天子一朝臣，英明的君主在是一回事，不在就稀里哗啦。王安电脑当年并不比苹果弱，但你看王安的儿子接手之后，就稀里哗啦。这是中国文化和西方很大的差别。我王石玩什么谋略?没有。

人物周刊：你说的DNA是一种什么东西?

王石：现在没法证明，因为我还在。总有一天会证明的。你不可能永存，一定会离开，这是迟早的问题。只有离开之后才能证明。

人物周刊：你一直都不否认自己和郁亮会有矛盾，而这外界特别感兴趣的，比如商业地产要不要做?

王石：媒体很喜欢找第二代和第一代之间的矛盾。我说如果一切都是顺着我，我不会用郁亮。什么都和我一致，我干嘛用郁亮呢?

第二，我希望看到他们的不同意见能把我否定，这是我的经营哲学。下面来反对我的意见，甚至把我否定，我总是以一种欣喜的心态来接受。你问我和郁亮有没有矛盾，没矛盾还有意思吗?在哪个公司，一把手和二把手没有矛盾的?都有。只不过你承认不承认，掩饰不掩饰。

有矛盾，但掩盖着，等接了班之后再把前面的全部否定，中国不都是这样吗?干嘛等着你不当董事长的时候让人家否定你?我的道理很简单，阳谋。我接受你的不同意见，一定是他有他的道理，最后能说服我，我很欣慰地看到这一点。很多事实证明他们是对的，当然也不全部，如果全部的话那我作为董事长也没有价值了。我当董事长就来证明他们是对的?

人物周刊：最近一次他们证明你错的是什么事件?

王石：事后的例子了。刘爱明，我们从中海挖过来的副总裁，非常优秀，他在上海做了两年之后，郁亮就非常希望能把他调到总部，当总部的首席运营官，我当时就不同意。我的逻辑是当时调整，上海受影响最大，后来就没有同意调。结果两年后，刘爱明辞职了。事后证明，他想回来，郁亮也安排这么调动，那时候如果调动他回来的话，他不会离开的。

人物周刊：这个例子是你坚持了他们没坚持，我想知道他们坚持了而你没坚持的例子?

王石：那也太多了。往美国公司派老总，我坚持要从公司挑有海外留学背景的，他在公司受过训练，语言上没问题，又了解外国文化的。到现在，我们在美国的老总是从海外直接招聘的。

人物周刊：如果你没有到美国去游学的话，万科还会在美国和铁狮门公司合作么?

王石：那只是时间问题。作为董事长，我就坚持三点：第一要搞住宅产业化，第二精装修，第三国际化。这么多年过去了，坚持就是我的价值。除此之外基本听他们的，不听他们就证明我是错的。

住宅产业化的逻辑非常简单，万科规模经营，如何保证质量，如果没有产业化质量没法保证。住宅产业化就是要更多地用工业的方法代替手工，很多扎钢筋、灌混凝土都是手工做，现在更多来讲是在工厂里生产好运到现场去装配。汽车全是工业化的方法，你能说失去个性了吗?搞住宅也是一样，这在工业发达国家已经完成了。在中国，就是因为曾经劳动力过剩劳动力便宜，所以用人工成本低于用工业化的方法。消费者对质量要求不是很高，先购买，越迟买越贵，根本不关心房子质量。我相信中国的消费者一定会越来越讲品质。等到那时候，万科再产业化就来不及了。

现在我们3万人，物业管理人员2万4，管理人员差不多6000，工程师占到2500人，三分之一强。我们没有建筑公司，但我们工程师有2500人。这个企业的技术含量越来越高。其他发展商根本没有意识到万科的本质在发生什么样的变化。

我的第二坚持是精装修。在工业发达国家，毛坯房，人家听不懂，那是个半成品。但中国70%提供的是半成品，万科现在几乎是百分之百。精装修很容易出质量问题。以前顶多装个宾馆，最多四五百套房子，已经很大的单了。万科一个单就2000套，在一个大城市一年就是一万套，整个公司一年要交10万套的精装修。这在中国，装修工业配合不上，万科的压力非常非常之大。

第三点就是国际化。我去美国加速了国际化的进程。

人物周刊：你很早就主动放弃了公司的股份，2005年你的年薪才只有60万，现在你是A股年薪第一高的董事长，1560万，万科的股权激励也在进行，这中间发生了什么?

王石：2005年，我们销售额才120亿，去年1400亿，这首先是规模概念。第二，2005年的ROE(净资产收益率)才多少，现在多少?

我们最好用理性工具来分析一下，逻辑很简单，当时我不觉得我的低，现在我不觉得我的高。从2005年到现在，还没有十年，但实际上万科是走了很大的弯路。在那个时候，经营规模没有万科大、经营能力也没有万科强的老总工资可能拿600万，但他们再也上不去了。为什么?他的规模上不去，黄金时间也过去了，理所当然要减少，而万科一直在增长。

万科现在对高管真正的回报是期权，工资都是小意思。但是万科发期权，既可能得到了上亿的好处，也可能颗粒无收。万科对自己人非常严苛，我们现在的期权和公司业绩、经营的增长是非常密切联系的。

我当时就值那个价。现在带承包性质的，我超过完成多少，给我提成多少，也没说给多。我们去年交税就交了140亿，这样的董事长在美国至少1400万美元。我当年就把股份放弃了，我和团队是共进退的，不能说是给我很高，下面人给很低。我跟郁亮差得不是很大，郁亮和下面差得也不是很大。我们非常坦荡，该交多少税交多少税

所以我非常同意从方法论上来把握万科，这是非常好的一个命题。不要谈大道理，就从方法论是怎么考虑的，为什么这样去做。

人物周刊：你刚才提到跟郁亮的关系，你交往过非常多的中国企业家，我想请你分析下什么时候，中国的企业家能过了权谋这一关，要等到你们这一代人都退去吗?

王石：不知道。关于这方面，我是个另类，我想中国需要一百年?

人物周刊：那就不止是你这一代人过去，连我这一代人也要过去了。

王石：那当然，三代之后吧。第一，要不要改，我觉得需要。第二，更需要时间。所以急是不行的。

人物周刊：说到底还是向西方学习的一个过程。

王石：现代企业制度就是西方的产物。短期来讲，权谋马上见效，但从长远来看是浪费资源。如果要改变文化，就相当不容易了。