湖北一企业背靠政府 4年间资产从32亿涨到1000亿

运营决定联投模式的成败

定位在区域城市运营商，联投集团的资源撬动能力是其最大“卖点”。

2007年，国家批复武汉城市圈“两型”社会综合配套改革试验区，湖北省委、省政府决定成立一大型国有控股企业，为武汉城市圈的“两型”社会综合配套改革服务。2008年7月，以省政府为主导，武汉城市圈9个城市共同出资，同时引进7家知名企业，包括武钢、三峡集团等为战略投资人，湖北省联发投有限公司正式成立，注册资本32亿元。

李红云解释，与传统的国有独资城投公司不同，联投集团是一家多级政府和企业担任出资主体的专业性投融资平台，主导操作的城镇化建设呈现出典型的“区域化”和“市场化”特征：省、市联合出资控股，赋予了强大的政策转化能力，也使其能突破“行政区经济”的干扰，立足区域视角，策划项目；其次，多家央企注资参股，向公司注入了先进的市场运作经验，股东方的回报预期，也要求项目运作需要兼顾市场效益。

“联投集团成立初期是为了解决武汉城市圈内的交通问题。”湖北省社科院副院长秦尊文则介绍，此后，在其探索发展模式中，才进一步向城镇化的方向拓展。

武汉城市圈城际铁路以武汉为中心，由东南西北四个方向6条放射状骨干线网、8条延伸线及环线组成，总规模约1190公里。一期工程包括武汉至孝感、咸宁、黄石、黄冈4条支线，总里程308公里，投资435亿元，由铁道部和湖北省共同出资，联投集团负责承接修建。2009年3月，4条城际铁路同时动工建设。预计今明两年，4条线路将先后通车。

“这是湖北省发展武汉城市圈在交通方面的重要部署。”秦尊文解释，联投集团则依托4条城际铁路，在沿线35个站点规划建设35个平均10万人口规模的新型化城镇。

除花山新城外，联投集团已先后在省内的咸宁梓山湖、鄂州梧桐湖、荆州农高区、黄冈小池、大悟高铁新城、荆门农谷新城等地再建6座新城，而在恩施，也已有一新城签约。

联投模式正在全省范围内复制推广，而梧桐湖新城就是其计划推广最核心项目之一。该项目负责人蒋曲介绍，联投模式的另一个特点是在产业方面要因地制宜，与花山不同，梧桐湖的资源优势是毗邻梁子湖畔，“其生态优势明显，我们计划将这里打造成一个大梁子湖区域的生态旅游观光景区。”

避免区域的同质化，是影响其复制性的重要因素。中国社科院工业经济研究所研究员张世贤指出，一个新城如果没有核心的产业支撑无法做成功，但产业必须依靠资源组合，“如果无法在区域之间进行特色的区分，在一个省份，招商资源是相对固定的，如果新开发的项目发挥虹吸作用，将优质资源先期引入，后期的新城产业如何培育？”

总结联投的商业模式，是先通过交通的便利性，由地方政府供应土地，联投集团修建道路、交通等基础设施进行一级开发后，再引入二级土地开发商，在包括产业、居住、休闲等方面展开合作。一位武汉资深地产人士指出，联投模式不同于一般的造城运动，最核心的部分要避免产业的空心化，而招商引资将是最大的难点。

李红云坦言，新城建设初期，区域内尚未聚集人气，需要大项目落户来带动，但社会资本的逐利本性造成大家都持观望状态，都不愿当拓荒牛，招商难确是开发初期的普遍现象。不过，目前，通过多个项目的合作，联投集团已经联合一批优秀企业，组建了“城市开发联盟”，组合式开发形式已相对成熟。

虽然联投集团的项目开始在省内复制，但上述地产人士指出，联投模式还未经历完整的开发周期，最早的花山新城的产业功能也还未显现，“后期的运作中，关键是看产业的招商能否真正聚集人气，及未来的运营能力。”

政府背景为联投集团提供了招商引资的便利性。另一家省投融资平台的相关人士直言，虽然政府只是出资人，但其无形的品牌优势，让诸多机构都会将联投集团视为VIP客户或可靠的合作伙伴，这有利于提升企业的资源整合能力。政府无形中给予的各类资源支持，也能加速项目的运作，这也是联投集团过去几年发展迅猛的重要因素。

不过，与政府捆绑是一把双刃剑，在为企业带来各方面支持的同时，也可能成为企业盈利的负担。

“企业的本性是逐利的，但政府本身又承担了诸多的社会责任。”上述人士坦言，联投集团各地复制项目一个重要前提是，帮助当地的经济发展，这也是地方政府给予其土地的基本条件，但基础设施类投资短期内很难收回成本，对企业资金实力是个考验，有诸多项目甚至可能亏本。企业若选择对自身盈利能力有帮助的项目，还必须经过多层有形和无形的监管，比如，对基础设施类资金投入的监管就非常严格，绝不允许变更投入对象。联投集团须在社会责任和企业盈利之间找到平衡点。

“联投模式是中国特色。”张世贤指出，由政府主导，企业参与的市场化运作模式，无论是投融资方面，还是资源整合方面，联投集团的效率优势都十分明显。

但中国城镇化是自然历史过程，从农业人口向非农业人口的转移中，要求的是人的城镇化，它不仅仅只包括农民进城的就业问题，还包括农民进城后的融入问题。

从指标上来看，真正的城镇化包括软件和硬件两个方面，联投模式中，无论是住房、社保还是初步的就业，现在还处于城镇化的硬件建设阶段，“这属于城镇化的一个环节，但不能代表城镇化。”张世贤说，在产业培育的后期，应该让失地的农民参与进来，“不仅仅只是参与物业、绿化等边缘化工作，核心产业是否有利于提高农民自身的造血能力也很重要。”

上述本土地产界人士也指出，新城的未来产业培育中，二级开发商们是否能提供与农民需求相契合的工作，有时可能超出了联投集团自身的掌控范围。现在给予失地农民的安排，主要是依靠联投集团统一安置，农民组建的公司自身竞争力如何，能不能经得起市场化的竞争？“这是关系到失地农民一辈子的事情，但这些还有待观察。”

张世贤不无担忧的是，以人为本的城镇化还包括人的生产、生活、文化、社会等方面，“洗脚进城后，农民的生活硬件变化大，但自身素质、文化内涵等方面如何跟进城市的步伐，也是个新命题，这些软件更是考验新城运动是不是真正城镇化的关键。”

联投集团总经理李红云解释，联投集团希望通过改变居住环境、生活方式和就业方式全面转型，让农民享受与城镇居民均等的社保、医疗、卫生、教育等基本公共服务。在系统提供就业技能培训的基础上，新城内的功能性项目，对技能要求较低的岗位，实行本地化招聘，以花山新城为例，去年建成的花山艺术馆，物业和保安基本上全是本地居民。

秦尊文认为，单纯硬件上来看，联投集团多年来形成的模式相对成熟，也符合当地特色，其在省内复制克隆很容易，“但其能否在全国范围复制推广，现在还很难说。”

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